哈克特集团(The Hackett Group)有一个采购培训管理的阶段模型，它把采贱分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求采购培训管理和全面增值。

    供料就是确保有料。采购培训的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。咧如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购培训管理能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细枝末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购培训管理是粗放式，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味按时交货率就很高，原因也一样。

    价格阶段，采购培训管理的角色转为谈判员，节支是采购培训管理的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要——这些指标都是理所当然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购培训管理节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（PPI）跟历史采购价比，就是统计采购价差(PPV)，在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都复杂（但并不一定完善），是衡量采购培训管理部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是《财富》500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（注意不是如何去节支）。在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购培训管理和财务人员大伤脑筋。采购培训管理体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购培训管理成为公司的盈利中心。例如惠普采购某些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM、希尔顿酒店也有类似的做法。这些公司实际上把采购变成一个利润中心．而不是传统的成本中心。

    采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接明了、易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化并不一定代表别的成本的优化。例如采购很便宜地买了台设备，采购培训管理部门得到嘉奖，但使用、维修成本太高，最终却由使用单位买单。这就要考虑总成本，即采赌的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等：总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题工业化的特点之一是专业化，例如采购培训、物流培训、生产、设诗、销售大都由不同的部门来负责，分工明确，专业化程度高。在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才．往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购培训管理员知道采购次数多，采购培训管理成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化，如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，最优化基本上是不可能。

    那为什么有这么多的企业推行总成本优化呢？原因很简单一总成本的次优化也比不优化要强。这跟很多商业问题一样，你可能永远也达不到最优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本优化又有谁信呢？

    上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理。其实，70070 - 80%的成本是设计阶段即事前决定的。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购培训管理要上的第四个台阶。供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度采购培训管理内外客户，其实是为了内部客户和公司好。例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，公司也用不着支出赶工费：说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求即使不增加公司成本，也会增加供应商成本。这放在整个供应链管理里也适用。供应链的任何环节的价值，一方面在于它能增加多少价值，另一方面取决于它能否有效地管理需求，正面地影响需求。

    这些在技能上对采购培训管理有新要求。需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来阐述特定决策的影响。举个例子：寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存量调得很高，以便永无断料。但是，采购培训管理要认识到如果产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。如果供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款往往拿到的利息比小公司好）。这些成本最后都得直接地或间接地转嫁到采购方。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存位，并理解库存成本、货币的时间价值等。懂这些并不意味着你能够做其他职能的工作，而是了解基本常识，能够与这些部门专业地对话。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。

    笫五个台阶，也是最高阶段，实现全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的成本中有七八十元得付给供应商；在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到订单，采购拿到的材料价格至关重要。这些都使采购的重要性不言而喻。采购培训管理成为公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、运营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购培训管理关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判。美国的汽车行业可谓代表。采购致力于压榨供应商的最后一个银元，结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本而是通过强势做法转移问题和成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链之间的竞争中脱颖而出。

    五个阶段很难割裂。事实上五个阶段的事采购都在做，或者至少是试图在做。不同的是，在采购强的公司高阶段的事做得多，是大采购；采购弱的公司更多的是做低阶段的事，是小采购。

    这也不意味着如果要增加价值，采购一定得处于高阶段。很多伟大的公司的采购还处于第二或是第三阶段，但这并不一定影响他们成为伟大的公司。相反，有些公司的采购已经是第四阶段，但公司、行业却在往深渊里陷。因为竞争、经济等原因，不能一概而论。